膜結(jié)構(gòu)施工組織設(shè)計(jì)（膜結(jié)構(gòu)施工方案百度文庫(kù)）

鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)11-083.91 K閱讀0評(píng)論

本人所在公司去年底也討論了組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題.我想與你分享,希望對(duì)你有啟發(fā)和幫助.并不是直接回答你的問(wèn)題.一、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)模式比較企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線—職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復(fù)合事業(yè)部型、矩陣型等多種形態(tài).現(xiàn)主要針對(duì)適合于企業(yè)集團(tuán)的U型、H型和M型等三種形態(tài)進(jìn)行比較.⒈U型結(jié)構(gòu)：過(guò)分集權(quán)的組織架構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為“一元結(jié)構(gòu)”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個(gè)部門(mén),各部門(mén)只有很小的獨(dú)立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：（總經(jīng)理）\x05\x05\x05\x05（生產(chǎn)）（銷(xiāo)售） \x05 （財(cái)務(wù)）（工程）（審計(jì) ） …

本文目錄

1、什么是教學(xué)內(nèi)容的縱向組織與橫向組織
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),哪一種好
3、建筑行業(yè)怎么做股權(quán)架構(gòu)，財(cái)務(wù)體系制定嗎
4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
5、構(gòu)成葉片的組織構(gòu)成葉片的有哪四種組織

1、什么是教學(xué)內(nèi)容的縱向組織與橫向組織

閱讀全文 >

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),哪一種好

各有利弊.前者有廣度,決策和控制集中、傳遞快、執(zhí)行快；后者有深度、分工細(xì)、專(zhuān)業(yè)程度高,但指令傳遞慢,影響執(zhí)行速度.前者適合創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模不大的公司；后者較適合規(guī)模擴(kuò)大的公司.但歸根揭底都是內(nèi)容決定形式,形式服務(wù)內(nèi)容的關(guān)系.沒(méi)有更好,只有更適合!
本人所在公司去年底也討論了組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題.我想與你分享,希望對(duì)你有啟發(fā)和幫助.并不是直接回答你的問(wèn)題.
一、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)模式比較
企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線—職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復(fù)合事業(yè)部型、矩陣型等多種形態(tài).現(xiàn)主要針對(duì)適合于企業(yè)集團(tuán)的U型、H型和M型等三種形態(tài)進(jìn)行比較.
⒈U型結(jié)構(gòu)：過(guò)分集權(quán)的組織架構(gòu)
U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為“一元結(jié)構(gòu)”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個(gè)部門(mén),各部門(mén)只有很小的獨(dú)立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：
（總經(jīng)理）\x05\x05\x05\x05
（生產(chǎn)）（銷(xiāo)售） \x05 （財(cái)務(wù)）（工程）（審計(jì) ） …
圖1 企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
①集中領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮,便于調(diào)配人、財(cái)、物；
②職責(zé)清楚,辦事效率高；
③工作井然有序,整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性.
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
①等級(jí)分明,各職能部門(mén)以自我為中心,協(xié)調(diào)困難;
②下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性、積極性不能有效發(fā)揮；
盡管U型結(jié)構(gòu)存在許多缺點(diǎn),但不失為一種行之有效的組織形式.目前,我國(guó)企業(yè)中多采用了這一形式.
企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在縱向合并的初期,一般都采用這種結(jié)構(gòu).
⒉H型結(jié)構(gòu)：過(guò)分分權(quán)的組織架構(gòu)
H型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為“控股公司結(jié)構(gòu)”,是一種分權(quán)的組織架構(gòu).歷史上的H型結(jié)構(gòu)企業(yè)是由眾多的中小型U型結(jié)構(gòu)企業(yè)橫向合并而成的.
母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大,從而形成相對(duì)獨(dú)立的利益中心和投資中心,是與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)照的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式,其基本框架可概括為圖2：
（控股公司總部）
（職能部門(mén)）\x05\x05\x05（職能部門(mén)）\x05
（子公司） …\x05\x05 （子公司）
圖2 企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
①包含U型結(jié)構(gòu),構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)；
②子公司保持了相當(dāng)大的獨(dú)立性和自由度,有利于提高子公司經(jīng)營(yíng)的積極性；
③對(duì)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)積極意義.
這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
①母公司的戰(zhàn)略、方針等難以向子公司滲透、貫徹；
②母公司的職能部門(mén)并不直接為子公司服務(wù),子公司難以充分利用母公司的參謀人員；
③各子公司也要成立股東大會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu),增加了管理成本；
④母公司的投資協(xié)調(diào)比較困難.
盡管H型結(jié)構(gòu)所存在許多缺點(diǎn),但也不失為一種有效的過(guò)渡形式.因此,我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán),特別是橫向聯(lián)合而成的集團(tuán),在組建初期大多采用了這種結(jié)構(gòu).
⒊M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)
M型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為事業(yè)部制或多部門(mén)結(jié)構(gòu),是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化.在這一結(jié)構(gòu)中,各事業(yè)部或分公司通常是半自主的利益中心,按產(chǎn)品、區(qū)域和商標(biāo)等來(lái)設(shè)立.各分公司通常下設(shè)職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)、管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),各分公司雖然以利潤(rùn)為中心,但其利潤(rùn)的計(jì)算并非完全依賴(lài)市場(chǎng),而只能是在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自我發(fā)展,其基本架構(gòu)可以概括為圖3：
（公司總部）
（職能部門(mén)如戰(zhàn)略規(guī)劃）\x05 （職能部門(mén)如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）\x05\x05\x05
（分支公司A）\x05\x05 （分支公司B）\x05\x05 …
\x05\x05
（生產(chǎn)）\x05（銷(xiāo)售）\x05（財(cái)務(wù)）\x05（工程）
圖3 企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
①各分部雖不是獨(dú)立的法人,但卻是相對(duì)獨(dú)立的利益主體,在利潤(rùn)分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán).在各分部之間存在著“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”,體現(xiàn)了層基制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合；
②高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),集中力量用于重大事項(xiàng)的決策,同時(shí)又與各分部在經(jīng)營(yíng)上保持經(jīng)常的接觸；
③既有分散的事業(yè)部或分部,又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司,從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制.這組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
①事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差,容易產(chǎn)生本位主義,影響各成員之間的協(xié)調(diào)；
②各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng),會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)困難和先進(jìn)管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流.
③權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,機(jī)構(gòu)重疊,中層管理人員膨脹,管理費(fèi)用增加.
盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點(diǎn),但企業(yè)集團(tuán)卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢(shì),實(shí)行向前、向后一體化,對(duì)供應(yīng)商和客戶先前有可能在市場(chǎng)上完成的交易進(jìn)行內(nèi)部化,把越來(lái)越多的業(yè)務(wù)活動(dòng)置于一個(gè)企業(yè)之中,從而擴(kuò)大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍.因此,這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團(tuán)公司的首選形式.

3、建筑行業(yè)怎么做股權(quán)架構(gòu)，財(cái)務(wù)體系制定嗎

同學(xué)你好在建立合理的股權(quán)進(jìn)出機(jī)制基礎(chǔ)上，明確持股人員范圍，逐步簡(jiǎn)化股東身份、消除隱形股東，從而保持公司的成長(zhǎng)和活力。 1）持股范圍由于J公司是國(guó)有企業(yè)改制，因此此次股權(quán)優(yōu)化時(shí)將持股范圍確定為公司內(nèi)部在職的骨干人員，包括： ● 核心管理層——公司董事及其他高層管理者，必須持有公司相應(yīng)比例的股份； ● 中間管理層——職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，可自愿持有公司相應(yīng)比例股份； ● 業(yè)務(wù)骨干層——下屬單位負(fù)責(zé)人，可自愿持有公司相應(yīng)比例股份。 2）股權(quán)結(jié)構(gòu) 為保證管理決策效率，高層管理者與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，公司核心管理層應(yīng)該持大股（持股比例超過(guò)50%），同時(shí)考慮到股權(quán)過(guò)于集中可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)管理層總的持股比例原則上不超過(guò)60%。股權(quán)比例分配按照“分層計(jì)算、同層均等”的原則進(jìn)行，即：不同管理層級(jí)的人員，其持股比例不能超過(guò)本層級(jí)持股比例規(guī)定，當(dāng)本層級(jí)人員要求的持股比例超出層級(jí)持股比例總和時(shí)，在協(xié)商的基礎(chǔ)上，本層級(jí)所有人員享有同等的持股權(quán)利（即必要時(shí)可平均分配本層級(jí)相應(yīng)的持股比例，核心管理層依據(jù)崗位應(yīng)持股比例作為權(quán)重進(jìn)行分配）。當(dāng)公司下屬單位實(shí)施股份制管理時(shí)，所有在公司持股人員均不得在下屬單位持有任何股份，即：公司及下屬單位所有人員，均不得在公司和下屬單位同時(shí)持有股份，稱(chēng)之為“單層持股”。 3）股權(quán)管理在股權(quán)管理方面，實(shí)行“內(nèi)部持股，股隨崗走”的股權(quán)管理模式，即：公司內(nèi)部在職骨干人員持有公司100%的股份，其中核心管理層必須持有相應(yīng)數(shù)量的股份，中間管理層、業(yè)務(wù)骨干層可自主選擇并持有相應(yīng)的股份；當(dāng)持股人崗位發(fā)生變化時(shí)，其所持股份應(yīng)適當(dāng)增減，以滿足新崗位對(duì)股份的需要；所有退休、離職、辭退等人員，均應(yīng)退出其所持有的全部股份。所謂“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，為確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限一直由對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)具有切實(shí)責(zé)任的人員管理，咨詢(xún)顧問(wèn)組專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了“退休人員股份轉(zhuǎn)讓流程”和“離職辭退人員股份轉(zhuǎn)讓流程”，從制度上保證“股隨崗走”的落實(shí)。 4）股權(quán)轉(zhuǎn)讓公司每三年（與董事會(huì)換屆同年）組織成立資產(chǎn)評(píng)估小組，制定評(píng)估方案，開(kāi)展資產(chǎn)評(píng)估。公司以?xún)?nèi)部資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)與個(gè)人、股東與員工、新老股東之間的利益平衡問(wèn)題，經(jīng)董事會(huì)研究決議，形成公司股份轉(zhuǎn)讓的“指導(dǎo)價(jià)”。此“指導(dǎo)價(jià)”為公司今后三年（直至下屆董事會(huì)換屆）股份轉(zhuǎn)讓的“唯一指導(dǎo)價(jià)”。股份交易雙方可以“指導(dǎo)價(jià)”為參考，共同協(xié)商確定具體的交易價(jià)格，并按規(guī)定進(jìn)行股權(quán)交易，交易完成后，報(bào)公司備案。 3、股權(quán)優(yōu)化的實(shí)施 J公司在股權(quán)優(yōu)化實(shí)施時(shí)分為兩步：第一步：董事會(huì)換屆公司組織召開(kāi)股東會(huì)，選舉產(chǎn)生新一屆董事會(huì)。董事長(zhǎng)提出總經(jīng)理人選，經(jīng)董事會(huì)表決通過(guò)。總經(jīng)理結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理需求，提名副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師等高層管理者，由董事會(huì)決定是否聘任。第二步：股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司組織召開(kāi)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)會(huì)議，研究股權(quán)優(yōu)化方案核心內(nèi)容，召開(kāi)專(zhuān)門(mén)股東會(huì)議，介紹股權(quán)優(yōu)化方案，并表決通過(guò)后實(shí)施。首先，公司成立專(zhuān)門(mén)小組對(duì)公司所有資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行客觀公正地評(píng)估，以確定公司價(jià)值，并計(jì)算確定股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格。其次，公司結(jié)合現(xiàn)有股東、持股范圍等，測(cè)算所有相關(guān)人員股份轉(zhuǎn)讓時(shí)需要繳納、退出的金額。最后，當(dāng)股份轉(zhuǎn)讓完成后，公司根據(jù)工商注冊(cè)要求，在新老股東的配合下完成工商注冊(cè)變更手續(xù)。

4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure）或多部門(mén)結(jié)構(gòu),有時(shí)也稱(chēng)為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位.事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱(chēng),也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制.
　　事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購(gòu),成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制.也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代.還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分.
　　總結(jié)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),有以下四大主要特點(diǎn)
　?、虐雌髽I(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái),成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén),即事業(yè)部.如產(chǎn)品品種較多,可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部；在銷(xiāo)售地區(qū)廣、工廠分散的情況下,企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類(lèi)型和市場(chǎng)不同,還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部；
　?、圃诳v向關(guān)系上,按照“集中政策,分散經(jīng)營(yíng)”的原則,處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系；
　?、窃跈M向關(guān)系方面,各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心,實(shí)行獨(dú)立核算；
　?、绕髽I(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部,仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì).
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務(wù),集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性,更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；各事業(yè)部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響事業(yè)部之間的協(xié)作,一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代.
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式.